Конспект лекций теоретического курса по дисциплине “Управление проектами”

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА

по дисциплине “Управление проектами ”

ТЕМА 1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью

Содержание.

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным усилением конкуренции. Выживают и добиваются успеха те компании, которые, ведут свой бизнес наиболее эффективным способом. Одной из наиболее современных и успешных моделей хозяйствования, позволяющих добиться конкурентных преимуществ, является проектный менеджмент.

Проанализируем сущность понятия «проект», “управление проектами ”.

Термин <проект>, известен в русском языке с начала XVIII века и восходит к латинскому <Проджектус>, означавшему <вытягивание>, <вытянутое положение>. Это латинское слово в свою очередь производно от слова, означавшего <бросание чего-то <вперёд>, <пробрасывание>. Интересно, что в русском языке по такому же принципу сконструировано слово <предмет> (то, что метают вперед), а в греческом - широко известное нам слово <проблема>.

Однако слово <проект> имеет несколько значений. Проект понимается также как предварительный, предположительный текст какого-либо документа, как некий замысел.

В последнее время появилось и широко распространяется еще одно значение слова <проект>. Речь идет о проекте как некой акции, деле, предприятии, имеющем определенные цели, как о некой форме или единице организации крупных, относительно самостоятельных начинаний. Это может быть, например, <атомный проект>, итогом которого становится создание атомного оружия, или проект подготовки менеджеров образования. В отличие от относительно стабильных социальных организаций, в реализации таких проектов могут участвовать самые разные специалисты из разных организаций, собираемые вместе именно под данный проект, причем получившуюся таким образом временную организацию также часто именуют проектом, а о ее участниках говорят: <Это люди из такого-то проекта>. Менее глобальные инновационные проекты могут реализовываться в рамках существующей стабильной организации, например, школы, требуя специальной организации людей, особого управления.Проектировочная деятельность может быть содержанием так понимаемого проекта точно так же, как и любая другая, но, как правило, работу в проекте не называют проектированием.Здесь проект выступает не как результат, а как некая организационная форма построения целенаправленной деятельности. Управление так понимаемыми проектами выросло в наши дни в особую научную дисциплину - <управление проектами> (проектный менеджмент), которая наряду с управлением социальными организациями входит в корпус науки социального управления. В этой науке разработан широкий круг понятий о видах проектов, их жизненных циклах, технологии их осуществления, о характере управления реализацией проектов и т.д., на которые полезно опираться участникам и руководителям проектов.

Таким образом, единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует. В отечественной практике с термином «проект» длительное время связывалось представление о документации по созданию каких-либо сооружений. Соответственно разработка такой документации называлась проектированием. Сегодня в понятие «проект» может вкладываться разный смысл.

Различные определения понятия «проект»

Определение

Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.

Проект - это предприятие, которое характеризуется лринципиальной уникальностью условий его уникальностью деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

Проект - это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального пред-мета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач:

Проект - это уникальный набор скоординированных действий,

с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

Источник

Duncan, Wil-liam R., Director of

Standards, PMI Standards

Committee, A Guide to The

Project Management Body of

Knowledge, 1996

Мировой банк,

Оператив-ное руководство.

N 220

IPMA Com-petence Baseline.

Version 2.0.!PMA

Edilorial Committee.

Bremen:

Bgenveriag,1999.P.23

Окончание таблицы

Определение

Источник

Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

IS0/TR 10006: 1997 (E). Quality Management

Guidelines to quality in project

management P. 1

Проект- это временное предприятие

(усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги

A Guide to the Project Managemenеnt

Body of Knowledge. PM1 Standards Committee

e. 2000 Edition, 2000. P, 4

Проект - это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания,

предназначенных для успешного достижения общей цели

Australian Institute for Project

Management. National Competence

Standard for Project Management –

Guidelines 1996-P. 18

Проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения

British Standard BS 6079-1:2000,

Project management - Pan 1: Guide to

Projectmanagement P. 2

Понятие «проект»- Управление проектами — это искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов для успешного осуществления целей проекта (по результатам, стоимости, времени и качеству).

Понятие «проект» долгое время монопольно использовалось инженерами и было связа-но с представлением о комплекте технической и сметной документации, необходимой для создания новых зданий, сооружений, машин, оборудования и других технических систем. Сегодня это понятие используется не только и не столько инженерами, финансистами и эко-номистами, политиками, предпринимателями и учеными.

Управление проектами не является чем-то новым. С первых шагов человечество для обустройства жизни пришлось воплощать множество разнообразных проектов - и все они требовали соответствующего управления.

В сотню величайших проектов человечества входят многие древние сооружения, такие как Колосс Родосский, Колизей в Риме, Александрийский маяк и мегалитический комплекс в Англии. Однако проекты строительства столь крупных сооружений были достаточно редки и осуществлялись не чаще одного раза в поколение.

В настоящее время ситуация изменилась. Самые разнообразные проекты стали обычным явлением. В силу глобального и интенсивного информационно-технологического развития деятельность подавляющего большинства компаний как в России, так и за рубежом проектно-ориентированна. Правительственные структуры, крупнейшие российские и зарубеные компании в производственных, социальных н политических сферах, а именно: государственном управлении, консалтинге, строительстве, энергетике, сфере высоких технологий и других на практике занимаются внедрением управления проектами, как способа организации управленческой деятельности и ведения бизнеса. Среди таких структур: Правительство г. Москвы, IBM, Microsot, «Газпром», «Транснефть», «Росэнергоатом», IBS, «Ланит», НПО «Машиностроение» и др. Интенсивное развитие и применение средств и методов Управления проектами в России и во всем мире в последние годы стало Реальным фактом.

Однако в России вплоть до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управление проектами не было востребовано практикой. Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.

За последние полвека управление проектами в развитых странах сформировалось само-стоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.

Успехи и неудачи выдающихся проектов стали предметом тщательного изучения с позиций управления проектами как дисциплины.

Изменения, произошедшие в России в последние десятилетия, привели к новому витку развития управления проектами, и сегодня в нашей стране оно стремительно набирает обороты. Нам еще довольно далеко до Запада, но учимся мы довольно быстро.

Зарождение управления проектами как отдельной самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам. В США крупные проекты, реализуемые такими компаниями, как «US Air

Corporation» и «Еххоп», потребовали особых методов координации действий по их выполнению. В 1937 г. американский ученый Гулик создал первую разработку матричной организации непосредственно для руководства сложными проектами. В 1953-1954 гг. в Офисе совместных проектов ВВС США и в Офисе специальных проектов по вооружению эта разработка получила практическое применение в полном объеме, в 1955 г. ее же применяли в Офисе специальных проектов ВМФ США.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что 50 процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500—1000 работ, и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50—100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1198 работ и 165 видов ресурсов.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Произошедшее к этому времени изменение социальных установок привело к тому, что крупномасштабные проекты (АЭС, транспортные сети, химия, мелиорация и др.) столкнулись с серьезной оппозицией защитников окружающей среды.

Это послужило толчком для разработки проблемы внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов, т. е, экономических, экологических, общественных и др., в процесс управления проектами.

Разрабатываются также вопросы отношений руководителя и команды проекта, технологий управления конфликтами в проекте, а также организационных структур управления проектами.

В то же время показатели успешного воплощения управления проектами были еще довольно низкими. Отчеты по проектам, связанным с полетами в космос, разработкой новых систем вооружения, атомной .энергетикой, нефтяным и газовым секторами, содержали данные о существенном превышении затрат, невыполнении сроков проектов и т. п.

Уровень неудач был постоянен и довольно высок.

К середине 80-х годов ситуация стала постепенно улучшаться.

В практику входят методы управления качеством, что позволило значительно эффективнее управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в самостоя-тельную дисциплину. Не ослабевает внимание к роли партнёрства и слаженной работы команды проекта.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности для планирования, составления графиков работ, контроля и анализа времени, стоимости и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сфеpax.

Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов в этой области в разных странах. К 1970 г. профессионалы развитых стран образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации

Профессиональное управление проектами в России за последние десятилетия прошло путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами.

По оценкам ведущих международных и российских экспертов, широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15—20%.

В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА РосБизнесКон-салтинг и IntegratedBusinessSystems (IBS), HK «ЮКОС», холдинг «Ланит» и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов «Росэнергоатома» — на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург).

По требованию Международного банка реконструкции и развития технологигии управления проектами являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (SeaLaunch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения управления управления проектами затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц — при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1-1,5 года).

С конца 1990 годов, когда 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Советскую ассоциацию управления проектами (СОВНЕТ), в России начался новый этап в развитии управления проектами — создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров профессионального управления проектами на основе мирового опыта и отечественных достижений.

Системный подход к управлению проектами.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определение проекта как системы:

В рамках системного подхода к управлению проектами, мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и при-емка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.

К подсистемам управления проектами относятся:

управление содержанием и объемами работ (ScopeManagement);

управление стоимостью (CostManagement);

управление качеством (QualityManagement);

управление закупками и поставками (ProcurementandSupplyManagement);

управление ресурсами (ResourceManagement);

управление персоналом (HRM);

управление изменениями (ChangeManagement);

управление рисками (RiskManagement);

управление запасами (InventoryManagement);

интеграционное управление (IntegrationManagement);

управление информацией и коммуникациями (InformationandCommunicationManagement).

Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла

Тема 2. Анализ основных характеристик проекта

Содержание.

Существует несколько классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

- капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

- трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

- высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

- капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

- трудоемкостью - 2 млн. чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

- длительностью реализации: 5-7 и более лет;

- необходимостью участия других стран;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

- влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевыхмегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между со-бой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1. Дерево целей.

2. Дерево решений.

3. Дерево работ.

4. Организационная структура исполнителей.

5. Матрица ответственности.

6. Сетевая модель.

7. Структура потребляемых ресурсов.

8. Структура затрат.

9. Структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

а) политический, а именно - отношение властей к проекту,

б) территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

в) экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

- органы, управляющие государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Тема 3.Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап.

Содержание

Организация работ на стадии разработки проекта.

На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ:

 определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи;

 анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта;

 подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО);

 функциональные исследования по проекту;

 заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение).

Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений.

Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта.

Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции.

Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы:

1. Формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта.

2. Формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора.

3. Отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий.

Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий:

- обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;

- предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;

- оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;

- прогноз увеличения капитала от реализации проекта;

- определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;

- определение основных характеристик проекта.

К числу последних можно отнести:

• наличие альтернативных технических решений;

• спрос на продукцию проекта;

• продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы;

• оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;

• перспективы экспорта продукции проекта;

• сложность проекта;

• объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;

• инвестиционный климат в районе реализации проекта;

• соотношение затрат и результатов проекта.

На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы.

Концепция проекта во многом определяется стратегическими целями его инициаторов. Формирование концепции крупного проекта - это сложный процесс, требующий всесторонней подготовки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы:

При разработке и обосновании альтернативных вариантов проекта необходимо учесть, что инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для установления такой цены, которая бы обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость проекта. В целях обеспечения продажи продукции по удовлетворяющим требованиям проекта ценам инвесторы часто предпочитают охватить от 50 до 100% объема производства долгосрочными контрактами с финансово-надежными заказчиками. Такие контракты должны, если это возможно, объединять в себе как условие увеличение цены для покрытия роста эксплуатационных затрат (скользящие цены), так и значение минимальной цены для покрытия потребности в оборотном капитале.

Традиционный подход к этому вопросу сформировался в странах с развитой рыночной экономикой. В России, где рыночные отношения, находятся в стадии формирования, обеспечить заказами со стороны надежного партнера весь объем производства по проекту, практически невозможно. Исключение составляют случаи, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с зарубежными заказчиками.

Полученные на этапе формирования концепции результаты оформляются в виде резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам:

цель проекта;

основные особенности и альтернативы проекта;

организационные, финансовые, политические и др. проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем;

необходимые мероприятия по разработке проекта.

Принято считать, что бизнес-идея проекта определена, и концепция сформирована, если:

определены основные варианты и альтернативы проекта;

выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта;

выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов;

есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование;

создана конкретная программа разработки проекта.

Основными критериями приемлемости бизнес-идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность.

− Исследование инвестиционных возможностей.

Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий:

изучение прогнозов экономического и социального развития региона;

формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления;

предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта;

подготовка декларации о намерениях;

разработка предварительного плана проекта;

выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза;

предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО.

Изучение и составление прогнозов.

Множество методов прогнозирования может быть классифицировано по различным критериям, что может быть проиллюстрировано в таблице.

В качестве основы прогноза будущего потребления ресурсов можно использовать концепцию кривой опыта. Она основана на том, что потенциально возможно снизить переменные удельные издержки при возрастающем кумулированном объеме производства продукции. Снижение издержек составляет около 20-30 % при каждом удвоении аккумулированного объема производства.

− Формирование инвестиционной стратегии (замысла инвестора).

В ходе выполнения этого этапа анализируют:

природные ресурсы;

спрос на продукцию (услуги) проекта;

импорт;

воздействие окружающей среды;

кооперацию со смежниками;

возможность расширения и модернизации существующих производств;

общий инвестиционный климат;

качество и стоимость продукции (услуг);

экспортные возможности;

возможные территории под застройку.

Количественные оценки будущих затрат, как правило, не рассматриваются.

− Обоснования инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются Заказчиком.

Обычно они включают:

исходные данные;

мощность предприятия, номенклатуру продукции;

основные технологические решения;

обеспечение предприятия ресурсами;

место размещения предприятия;

основные строительные решения;

оценку воздействия на окружающую среду;

кадры и социальное развитие;

эффективность инвестиций и т.д.

− Предварительный план проекта. Этот этап выполняется инвесторов или заказчиком с привлечением необходимых экспертов и содержит следующие элементы:

план проектно-изыскательских работ;

предварительный план реализации проекта дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;

предварительный план финансирования проекта;

предварительная смета проекта.

Выбор и согласование места размещения объекта, обоснования проекта и экспертизы.

В результате выполнения перечисленных этапов принимается предварительное инвестиционное решение и составляется задание на разработку ТЭО строительства

Проектный анализ

Цель ПА - определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать следующее выражение:

Результаты (ценность) Изменение выгод Изменение затрат = -

проекта в результате проекта в результате проекта

При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом».

Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический.

анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Таким образом, результаты и затраты по проекту могут быть выражены следующим образом

Результаты за любой период

Цена единицы продукции проекта

х

Прирост объем продукции

Проекта

Затраты за любой период

Стоимость единицы ресурсов

х

Прирост объема ресурсов

на производство продукции

проекта

Технический анализ предполагает изучение:

технических и технологических альтернатив

Для того чтобы определить пригодность альтернативных технологий, требуемых или имеющихся у данного предприятия, для реализации поставленных производственных целей, необходимо осуществить следующую последовательность действий:

Определение проблемы.

Описание технологии и общая схема предприятия.

Технологический прогноз

Оценка социально-экономического воздействия.

Оценка экологического воздействия,

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта.при этом уточняются факторы, которые могут привести к непредвиденным расходам.

Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые при этом задачи можно свести к трем видам: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.

Экологический анализ призван установить величину потенциального ущерба ОС, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба.

Цель организационного анализа - на основе оценки организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта.

Таким образом, результатами выполнения прединвестиционной фазы проекта являются:

объемы работ по проекту;

смета и бюджет проекта;

земельный участок;

график проекта, в т.ч. график поставки ресурсов;

нормы и стандарты;

задание на проектирование.

Бизнес-план проекта.

1. Предпосылки и основная идея проекта.

Описание идеи проекта.

Проектоустроитель или инициатор проекта

История проекта.

2. Анализ рынка и концепция маркетинга

• итоги маркетингового исследования: деловая среда, целевой рынок и сегментация рынка (потребители и продуктовые группы), каналы сбыта, конкуренция, жизненный цикл продукта

• годовые показатели спроса (количество, цены) и поставок (прошлые, будущие и настоящие спрос и поставки)

• маркетинговые стратегии для достижения целей проекта; концепция маркетинга;

• издержки на маркетинг, элементы программы намечаемых продаж и поступлений;

• воздействие проекта на: сырье и поставки, месторасположение, окружающую среду, производственную программу, производственную мощность предприятия, технологию и т.д.

Анализ системы маркетинга

Отраслевая структура

Поставщики товаров и услуг

типы поставщиков

Структура потребителей

Наименование потребителей

типы потребителей

Занятость и конкуренция

Использование установленных мощностей

Действия против конкурентов

Основные орудия конкуренции

качество

ассортимент продуктов

реклама

ценообразование

условия поставки

Структура сбыта

география сбыта

каналы сбыта

3. Сырье и поставки

• общая ситуация с наличием: сырья; обработанных производственных материалов и полуфабрикатов; вспомогательных производственных материалов; запчастей; поставок для внешних нужд;

• годовые потребности в поставках материальных ресурсов;

• наличие возможных ресурсов и возможных стратегий маркетинга поставок: источники поставок, контракты, средства транспортировки, хранение, риски поставок

4. Местоположение, участок и окружающая среда

Природная окружающая среда

Земля

Вода

Атмосфера

Флора

Фауна

энергетические ресурсы

комплексные экологические системы

Социальная окружающая среда

культурные факторы (особенности и обычаи, исторические памятники, религиозные учреждения, рекреации)

демографические факторы

социальное развитие

экономическое развитие

опасности для ОС

выделения и выбросы

ухудшение и уничтожение естественных экосистем

риски для здоровья населения

ухудшение социально-экономической ситуации

5. Проектирование и технология

• производственная программа и мощность предприятия;

• обоснование выбранной технологии, ее приемлемость, основные преимущества и недостатки, жизненный цикл, способы передачи, обучение персонала, контроль риска, юридические аспекты и т.п.

• перечень и стоимость необходимого оборудования

• общая схема и объем работ по проекту

• перечень основных работ по гражданскому строительству

6. Организационная структура и накладные расходы

• организационная структура предприятия, центры прибыли и издержек;

• накладные расходы: общезаводские, административные, финансовые

• схема и средства управления

7. Трудовые ресурсы

• наличие трудовых ресурсов в регионе и их соответствие основным требованиям проекта;

• требования к набору и обучению кадров

• обоснование целесообразности привлечения иностранных специалистов

• штатное расписание

• программы повышения квалификации

• описание и расчет издержек на персонал

8. Схема осуществления проекта

• продолжительность строительства и монтажа оборудования

• продолжительность пускового и начального периодов производства

• действия, необходимые для своевременного осуществления проекта

9. Финансовые анализ и оценка инвестиций

• краткое описание критериев, определяющих оценку инвестиций

• полные инвестиционные издержки: земля и подготовка участка; возведение зданий и сооружений, работы по гражданскому строительству; основное оборудование предприятия; вспомогательное и обслуживающее оборудование; эмиссия; предпроизводственные расходы; потребность в инвестициях на пополнение оборотного капитала

• полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования

• финансирование проекта: источники финансирования и их цена; влияние источников финансирования на проектное предложение; оптимизация структуры капитала; государственная поддержка

• оценка эффективности инвестиций: NPV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду

• анализ неопределенности и риска: перечень рисков, возможности управления ими, вероятные будущие ситуации и их воздействие на финансовую осуществимость проекта

• полный финансовый план и бюджет проекта

• выводы по оценке эффективности и осуществимости проекта

10. Приложения

• технические данные по продукции

• копии контрактов, лицензий, подробности патентной документации

• заключения консультантов

• анкетные данные руководящих работников

• сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований

• заключения аудиторов

Тема 4. Планирование как важная функция управления проектами

Содержание

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.

Процессы планирования:

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Планирование содержания

Определение работ

Определение последовательности работ

Разработка расписания

Определение показателей содержания

Оценка продолжительности работ

Формирование бюджета

Разработка плана про-екта

Планирование ресурсов

Составление сметы

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Планирование качества

Планирование коммуникаций

Управление риском

Организационное планирование

Планирование поставок

Подбор кадров

Планирование предложений

Традиционно сложилась следующая система планов.

На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов.

На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:

уточненный план проекта в целом;

календарный план строительной части проекта;

календарный план подготовительного периода;

укрупненный сетевой график (для сложных проектов);

стройгенплан;

организационно-технологические схемы возведения объектов;

ведомость основных работ;

потребность в материально-технических ресурсах;

потребность в строительных машинах.

На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий:

календарный план производства работ по объекту или комплексу работ;

комплексный сетевой график;

стройгенплан объекта;

графики поступления на объект строительных материалов;

графики движения рабочих кадров;

технологические кадры;

мероприятия по выполнению различных видов работ;

предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

Классификация планов проекта.

1. По уровню управления проектом.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

По степени охвата работ проекта:

сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;

детальный (частный) - по организациям-участникам;

детальный (частный) - по видам работ.

Структура декомпозиции работ (WBS – WorksBreakdownStructure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

2. Сетевое планирование.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов.

Календарное планирование.

Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные раз-личными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обес-печено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распре-деление ресурсов.

4. Порядок разработки и состав проектно-сметной документации.

порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком). Подготовка тендерной документации осуществляется организацией, имеющей на это лицензию.

Для организации и проведения тендера на проектные работы создается временная ко-миссия - тендерный комитет. В состав ТК входят представители заказчика, а также эксперты по специальным вопросам.

В обязанности ТК входят: объявление тендера, организация подготовки и распростра-нения среди участников тендера (соисполнителей) тендерной документации, организация и проведение тендера, рассмотрение предложений соискателей и их оценка.

Тендерная документация содержит коммерческую (финансовые условия и гарантии), организационную (порядок, форма и объем представления, требования соискателя) и техническую часть (задание на проектирование и необходимые исходные данные, в том числе технико-экономические критерии и требования).

Финансирование деятельности ТК и подготовки тендерной документации осуществляется за счет инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть полностью или частично возмещены путем продажи тендерной документации соискателям.

Рабочая документация для строительства разрабатывается в соответствии с государственными стандартами СПДС (системы проектной документации для строительства).

Обязательным условием является проведение государственной экспертизы

Тема 5. Управление реализацией проекта.

Содержание:

1. Проектные структуры управления

Проектные структуры - это структуры управления комплексными «видами деятельности,

которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного

координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по

затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках

организационной структуры иерархического типа имеет множество различных

обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных

программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях

даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше

внимания, а на другие — меньше. В результате - невозможность учесть все

особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям.

Поэтому для того чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными,

и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает

необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного

характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных

технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны,

деятельность различных функциональных и линейных подразделений, к организационным

проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например

реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая

для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду

самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного

проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных

для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.

1) Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%.

2) В то же время их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи

других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате

ресурсы организации используются неэффективно.

3) После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством

4) персонала проектных подразделений - их места в функциональных

подразделениях могут быть заняты.

3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует

их профессиональному росту.

5) Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами,

уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления.

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры

управления проектами. Матричная организация отражает закрепление в организационном

построении двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными

структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами

для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных

подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих

управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта,

и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится

поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса

управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух

принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры

на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование

деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях

реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с

функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы

(проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях

управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной

структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения

которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей

проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

•Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель

проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной

группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему навременной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделении, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия

могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполни-теля и его руководили, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках чётко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило характерно групповое принятие решений;

' отмечается конформизм в принятии групповых решений;

' нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями-

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный

контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным nepexoдом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное сред-ство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Се-тевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ.

«В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной

формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации».

Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная

иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого

сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом

существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются

практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в но-вый вид – виртуальные структуры. Построение сетевой организации предполагает переход от традиционной декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доходности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности компании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно достичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом составляющих производственного процесса.

Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Аmосо, трансформировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействующие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управленческие решения принимаются на все более низких уровнях.

Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

- сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных

структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в горизонтальные;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

- привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

- распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

- применение информационных технологий в бизнесе для ускорения производственных процессов;

- постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внутриорганизационного

сотрудничества между подразделениями, так и со-трудничества между компаниями и группа-ми компаний.

Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в Росси в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России показывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для внедрения новых проектов необходимо создание технологии управления инновационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах.

Такая технология управления может быть названа активным проектированием. Она является совокупностью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво

функционирующими социально-экономическими системами, элементы которых способны

к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла из-делий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и рас-пределённости.

В целом можно говорить об изменении парадигмы ( основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение

по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовоебюджетирова-ние в разрезе проектов и т. п. При формироваии структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют жёсткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечить:

• мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

• выявление отклонений от целей реализации проекта;

• прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

• обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

• Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.

• В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Мониторинг проекта - механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета .

3. Управление изменениями.

Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта.

Изменения оказывают существенное влияние на:

• ценность и эффективность проекта;

• продолжительность и сроки завершения проекта;

• стоимость и бюджет проекта;

• качество выполнения работ и спецификации требований к результатам;

Внесение изменений в проект предполагает:

• возникновение дополнительных затрат;

• нарушение плановых сроков осуществления проекта;

• невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

4. Обеспечение качества проекта.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме:

Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества.

Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описыается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.

Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения ( в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).

Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий план проекта.

Программа качества и Руководство запускаются в производство.

Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов.

Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытаниях.

Российский эквивалент - ГОСТ 40.9001-88.

Российская система строительных норм - «Система нормативных документов в строительстве. Основные положения» (СНиП 10.01-93) включает:

федеральные нормативные документы - строительные нормы и правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы (РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ);

административно-территориальные нормативные документы - территориальные строительные нормы (ТСН), правила и инструкции;

производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технологические нормы - СТН, отраслевые стандарты - ОСТ, стандарты предприятий - СТП, технические условия - ТУ).

Основными элементами управления качеством инновации считаются:

«Философия» системы управления качеством, направленная на наиболее полное удовлетворение требований потребителя.

Обеспечение качества - комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками инновационного процесса требуемых характеристик качества.

Контроль качества - комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.

5. Управление завершением проекта.

Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта. Завершение проекта может наступить в результате выполнения всех работ по проекту, либо в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

1 этап - проведение эксплуатационных испытаний.

Цель проведения эксплуатационных испытаний - получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ по проекту. В ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбран-ной технологии.

2 этап - сдача проекта и закрытие контракта.

Основные мероприятия по закрытию контракта:

• проверка финансовой отчетности;

• паспортизация;

• выявление невыполненных обязательств;

• завершение невыполненных обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Приемка законченного объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.

Тема 6. Социально-психологические аспекты управления проектами

Содержание

Социально-психологические аспекты организации проектной группы.

Успешное планирование проекта и его выполнение зависит от руководителя проекта и рабочей группы. Создание эффективно работающей группы - это в одинаковой степени и искусство, и наука. В сущности, это можно назвать мастерством. Чтобы создать эффективно работающую группу, необходимо принимать во внимание не только техническую квалификацию руководителя проекта и членов рабочей группы, но также их критические роли и взаимоотношения между ними. Выбор руководителя проекта и членов группы не будет совершенным - в любом решении по кадровым вопросам всегда присутствует риск.

Определение требований к персоналу: выбор руководителя проекта.

Руководитель проекта - это один из самых важных сотрудников в проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполнении проекта. Руководитель проекта также является "лицом" проекта в своей организации и для внешних групп. Гарольд Керзнер (HaroldKerzner, 1982) утверждает, что, поскольку роль и ответственность руководителя проекта столь велики, ответственность за его выбор должна лежать на администрации высшего уровня. В больших организациях обычно создается группа (или комитет), цель которой - помочь выбрать руководителя проекта из ряда кандидатов на эту должность. Этот комитет должен:

• использовать ряд критериев отбора, среди которых не только профессиональная квалификация претендентов, но и критерии, направленные на достижение таких целей, как технические требования конечного продукта/услуг и получение прибыли;

• получить предписания администрации корпорации относительно стратегии при выборе руководителя проекта;

• запрашивать и получать поддержку администрации корпорации в процессе отбора.

Время, затрачиваемое на выбор руководителя проекта, может быть разным. В более крупных организациях руководитель проекта может быть назначен после того, как задание, дающее "ход" проекту, подписано администрацией высшего уровня. Необходимо помнить одно правило: "Чем раньше руководитель и рабочая группа вовлекаются в планирование проекта, тем больше они совершат для его осуществления." (Это касается также и других работников организации, чьи силы и опыт необходимы для реализации проекта.)

Критерии отбора

Главная цель при выборе руководителя проекта - назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечную продукцию или услуги при соблюдении запланированных временного графика и финансовой сметы и в соответствии с техническим заданием. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий:

1. Образование и опыт

2. Лидерство и стратегическое мышление

3. Техническая компетентность

4. Умение работать с людьми

5. Доказанные способности к управлению

Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может быть достаточным основанием для найма на должность руководителя проекта. Перечисленные здесь категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.

Образование и опыт

Образование и опыт будущего руководителя проекта должна соответствовать характеру и требованиям проекта. Как говорится, "капля опыта может перевесить тонну теории". Итак, цель - назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных средств. Руководитель проекта должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике вы должны искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы.

Лидерство и стратегическое мышление

Руководитель проекта - это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять план работ. Руководитель проекта остается "на руле" до тех пор, пока не достигнут этап сдачи конечной продукции по проекту. Руководящая роль и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать "общую картину", или все стадии планирования и осуществления проекта, в то время, когда идет ра-бота над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает способность формулировать "наводящие вопросы", которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат по всему критическому пути. Руководитель проекта должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов проекта. И снова повторим, что умение кандидата ориентироваться на конечный результат есть один из лучших показателей того, что он способен к стратегическому планированию и к осуществлению проекта.

Техническая компетентность

Нет ни одного руководителя проекта, техническая подготовка которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении сложного проекта. Однако вы ищете человека, который в состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения по техническим проблемам, связанным с проектом. Руководитель проекта, следовательно, должен иметь технический опыт, который состоит в обладании знаниями и навыками как в области, связанной с поднятыми в проекте проблемами, так и в области управления проектами, в средствах и умении управлять им.

Каков бы ни был характер проекта, руководители проекта должны иметь опыт работы в одной из его основных областей, будь то строительство, технология, аппаратное или программное обеспечение, методы обучения или подготовка конференций. Руководители проекта должны разбираться в рынках, клиентуре и технологии, касающихся проекта; они должны быть связаны с кругом профессионалов в своей сфере деятельности. Как может показаться на первый взгляд, приведенный ниже контрольный список требует от кандидата такого совер

шенства и компетентности, что не найдется никого, достойного стать руководителем проек-та; поэтому помните, что это общее руководство.

Умение работать с людьми

Руководитель проекта должен уметь:

• заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;

• внимательно выслушивать предложения и поддерживать "обратную связь"

• настойчиво - но не агрессивно или покорно - соотносить с другими и выделять среди других чувства, потребности, заботы и межличностные конфликты, связанные с проектом;

• предотвращать, а также разрешать конфликты;

• сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы других; и

• проявлять гибкость - правильно вести себя в различных ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).

Минтцберг (Mintzberg 1973) выделяет такие роли, как формальный лидер; лицо, связываю-щее команду в одно целое; распространитель информации; посредник по найму рабочей си-лы; лицо, участвующее в переговорах; лицо, разрешающее конфликты; и, наконец, лицо, распределяющее ресурсы. Другие важные роли: политик, торговый агент, поверенный в делах, помощник, контролер и советник. Признаки умения работать с людьми включают в себя благоприятные отзывы работников, которые работали вместе или под руководством кандидата над успешно закончившимся предыдущим проектом.

Доказанные на практике способности к управлению

Прошлое - один из лучших указателей будущего. Способность управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить конечный продукт или услуги, оставаясь при этом в установленных пределах по финансам, времени и ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель проекта должен владеть основами управления, то есть понимать, как следует организовывать работу, определять потребность в персонале, формулировать потребности проекта, взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель проекта с деятельностью предприятия и, наконец, награждать и наказывать служащих.

Другой практический способ подбора способных администраторов заключается в поиске лиц, которые могут:

• руководить предпринимателями,

• использовать организационные средства, не делая их чрезмерно бюрократическими,

• эффективно и удобно осуществлять в больших организациях взаимодействие с вышестоящими, нижестоящими и равными по рангу

• дать, а также и взять кредит для выполняемых заданий.

Определение требований к персоналу: подбор рабочей группы

Если руководитель проекта уже найден, он может помочь выбрать персонал, который составит ядро рабочей группы. Выбор рабочей группы зависит от ряда факторов:

• от задачи и целей проекта

• от характера работы, которая должна быть сделана

• от квалификации, необходимой для найма, назначения, получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы на каждом из этапов проекта

• наличия соответствующих кадров в организации, где будет выполняться проект

Критерии отбора

Чтобы найти членов рабочей группы, пользуются такими же критериями, как при выборе ее руководителя. Меньший акцент делается на способность к стратегическому мышлению и больший - на конкретную специализацию. Важной является способность к общению, а перечисленные выше характеристики можно использовать и в этом случае, правда, с меньшим акцентом на функции лидера и формального лидера.

В качестве примера рекомендаций по управлению проектами можно составить перечень качеств члена рабочей группы, который будет включать следующий список:

• способность посвятить себя проекту и его выполнению

• способность передавать и делить права и ответственность

• гибкость; способность переходить от одного вида работы к другому в зависимости от графика работ и необходимости

• компетентность в данной области

• готовность признавать ошибки и погрешности и принимать замечания

• ориентированность на выполнение задачи

• способность к пониманию планов и работе в соответствии с графиками и лимитом ресурсов; готовность к сверхурочной работе, если необходимо

• способность доверять, помогать другим и принимать помощь

• умение быть игроком в команде, а не героем-одиночкой

• предприимчивость, но при этом восприятие советов и предложений

• способность работать с двумя и более начальниками

• способность работать без и вне формальных иерархий и систем полномочий

• знания и опыт в области средств управления проектами и т.д.

Формирование и развитие проектной группы

Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл развития или этапы, имеющие следующие названия:

1. Этап формирования;

2. Этап привыкания;

3. Этап выработки норм поведения;

4. Этап выполнения;

5. Этап роспуска.

На этапе формирования члены рабочей группы знакомятся друг с другом, "ломается лед" и налаживаются отношения. На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен.

Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними. На этапе выработки норм поведения разрабатываются приемлемые не-писанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы. На четвертом этапе (выполнение) рабочая группа готова к реализации проекта. Пятый этап (роспуск) - это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается: подводятся итоги и организуется банкет, посвященный завершению работ. Зачастую рабочие группы испытывают элементы предыдущих этапов даже после достижения заключительного этапа. Однако цель состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.

Поддержание сплоченности рабочей группы

Обеспечение и поддержание сплоченности рабочей группой - это искусство и наука. Как можно обеспечить сплоченность коллектива? Следующие восемь факторов направлены на решение данной проблемы:

1. Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их сле-дование принятым нормам поведения. То же самое можно сказать и по-другому: чем более сплоченной является группа, тем большее влияние она будет оказывать на ее членов. Чем более неопределенными и размытыми являются нормы поведения, при-нятые в группе, тем слабее ее контроль над членами

2. Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности

3. Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует подчиненная цель, которую ее члены поддерживают

4. Общая угроза (конкурент, опасность, и т.д.). Признание такого существования общей угрозы позволяет повысить сплоченность группы. (Такой общей угрозой могут быть конкурирующая компания, продукт или услуги, предлагаемые на рынке).

5. Успех в достижении целей. Успех в достижении поставленных целей позволяет повы-сить сплоченность группы (Sherif и Sherif, 1953). Сплоченность группы растет про-порционально ее статусу по отношению к другим рабочим группам (Cartwright и Zander, 1968).

6. Минимальное взаимодействие с сотрудниками, не являющимися членами рабочей группы. Сплоченность группы повышается, если взаимодействие с сотрудниками, не входящими в группу, сведено до минимума (Homans, 1950).

7. Различие подходов к разрешению конфликтов. Сплоченность группы повышается, ес-ли для разрешения конфликтов используется способ, который удовлетворяет всех ее членов (Deutsch, 1968).

8. Доступность ресурсов. Сплоченность группы повышается в случае наличия избыточ-ного количества ресурсов (Cohen и др., 1988).

Очевидно, что не все эти факторы универсальны на все случаи жизни. Потребуется время, чтобы научиться использовать каждый из них в конкретной ситуации.

Очевидно, что для достижения поставленной цели необходимо, чтобы между руководителем проекта, членами рабочей группы и другим персоналом, участвующем в проекте, были установлены конструктивные деловые взаимоотношения.

Для эффективного управления взаимоотношениями, руководить должен выбрать стиль руководства, который стимулирует членов рабочей группы и наделяет их необходимыми полномочиями, а также контролирует и направляет их деятельность. В данном вопросе можно познакомиться со следующими рекомендациями по управлению людьми, участвующими в проекте, которые ориентированы на обеспечение гибкости управления:

1. Не давать слишком много указаний, избегать чрезмерного надзора и документирования.

2. Осознавать различия между сотрудниками. Хорошо знать черты характера, присущие каждому их них.

3. Помочь подчиненным понять суть проблем.

4. Оценить творческие возможности подчиненных и определить, какой вклад они хотели и могли бы внести.

5. Предоставить большую свободу действий сотрудникам для выполнения своей работы.

6. Научить себя и других видеть в предлагаемых идеях положительные стороны, а не реагировать на их часто более заметные отрицательные стороны.

7. Быть более терпимым к ошибкам и промахам своих подчиненных.

8. Создать благоприятный климат для преодоления трудностей, вызванных неудачами.

9. Быть изобретательным и инициативным руководителем, а не надзирателем; быть готовым оказать помощь при возникновении проблем, а не просто раздавать поручения.

10. Действовать в качестве буфера между подчиненными и высшим руководством в случае возникновения проблем.

11. Развивать свои творческие способности, посещая специальные семинары, читая литературу по специальности, а также практикуясь в творческих играх и упражняясь самостоятельно. Таким образом, вы подаете прекрасный пример своим подчиненным, которому они непременно захотят следовать; кроме того, это позволяет вам узнать творческие способности других сотрудников и использовать их в работе.

12. Убедиться, что новаторские идеи доведены до сведения начальства при вашей поддержке, а затем настоять на введении механизма обратной связи. Без обратной связи поток творческих идей иссякнет, поскольку новаторы будут считать, что их идеям не уделено должного внимания или они не воспринимаются серьезно.

Руководителям проектов и членам рабочих групп, которые управляют проектами внутри крупных организаций, приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Поскольку руководитель проекта и члены рабочей группы почти всегда находятся "между" администрацией и контролирующими органами крупных организаций, они должны обладать навыками общения с людьми.

Прежде чем описать навыки общения, обратим внимание на факторы, которые могут препятствовать конструктивному, эффективному общению и установлению обратной связи.

Факторы, препятствующие эффективному общению

Препятствия, мешающие эффективному общению: осуждение, критика, оскорбление, указание недостатков, высказывание собственных оценок. Силовое решение проблем: приказание, угрозы, поучение, чрезмерное расспрашивание, советование. Уклонение от решения проблем других сотрудников: отвлечение внимания, логический спор, успокаивание и т.д.

Среди важных правил установления конструктивных отношений с сотрудниками можно назвать следующие: относиться к сотрудникам с уважением, развивать в себе навыки профессионального слушания, излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно и т.д.

Для нахождения взаимопонимания с сотрудниками большое значение также имеет установление обратной связи. Ниже перечислены рекомендации, которыми предлагается руководствоваться в работе. Обратная связь позволяет сотрудникам взглянуть на себя со стороны.

1. Провести анализ своих собственных мотивов. Убедиться, что Ваша цель - оказать помощь другим,

2. Определить, готовы ли сотрудники к установлению обратной связи.

3. Установить обратную связь незамедлительно, если сотрудники изъявили желание и готовы к ней.

4. Описать действия сотрудника и Ваше объективное мнение о его работе

5. Описывать конкретные события, а не высказывать общие суждения.

6. Предлагать обратную связь в добровольном порядке. Предоставлять информацию, которую сотрудник сможет использовать в своей работе.

7. Предлагать обратную связь как нечто временное. Догматический подход обычно вызывает у людей отрицательную реакцию.

8. Быть готовым к выслушиванию критики в свой адрес.

9. Не перегружать сотрудников информацией. Сосредоточить внимание на самом важном и на том, что можно изменить.

10. Следить за поведением сотрудника при получении информации от него.

Следует помнить, что цель состоит в создании и поддержании высокоэффективной группы. Для этого требуются навыки общения с людьми.

Другой стороной сплоченности группы является конфликт. Каждый руководитель проекта должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни.

Организация совещаний проектной группы

Организация совещаний по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

Подготовка к совещанию.

1. Поставить несколько достижимых целей для совещания. Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.

2. Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.

3. Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.

4. Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания. Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

Проведение совещания.

1. Начать вовремя.

2. Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.

3. Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

4. Представить участников друг другу.

5. Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

6. Поблагодарить всех выступавших на совещании.

7. Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конеч-ных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

Подготовка к следующему совещанию.

1. Проинформировать о повестке дня следующего совещания всех участников.

2. Периодически проверять состояние дел и результаты работы сотрудников.

3. Наделить сотрудников соответствующими полномочиями. Без стимулирования рабо-ты результаты будут представлять сомнительную ценность.

Разрешение конфликтов

Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов:

1. Определить проблему с точки зрения требований, а не решений.

2. Рассмотреть возможные решения.

3. Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сто-рон.

4. Составить план действий (кто что делает и к какому сроку).

5. Реализовать план.

6. Оценить, насколько хорошим является выбранное решение (Bolton, 1979).

Предлагаются следующие пять подходов к разрешению конфликтов (Thomas, 1977), которые могут оказаться полезными при управлении взаимоотношениями в рабочей группе проекта:

1. Избегание

2. Приспосабливание

3. Соперничество

4. Поиск компромисса

5. Сотрудничество

Также у нас есть услуга - магистерская диссертация на заказ.

Тема 7. Правовые аспекты управления проектами

Содержание

Отношения между субъектами инвестиционной деятельности строятся на основе до-говора (контракта). Заключение контрактов связано с правовыми обязательствами, возника-ющими при передаче технологий, строительстве зданий, закупке и установке машин и обо-рудования, а также при финансировании.

Основные положения о регламентации заключения и исполнения сделок и общие по-ложения о договорах сформулированы в первой части ГК РФ и развиты во второй части ГК РФ. Во второй части Гражданского Кодекса дана правовая трактовка всей системы договор-ных отношений, которые могут осуществлять хозяйствующие субъекты, установлены права, обязанности и ответственность участников договоров.

В соответствии с закрепленным в гражданском праве принципом свободы договора, участники инвестиционного процесса вправе самостоятельно определять, с кем и на каких условиях заключать договор, на что и в каких объемах использовать вкладываемые средства.

Контракт - это юридический и операционный документ, фиксирующий достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения. Основным видом контрактов (дого-воров), регулирующих инвестиционную деятельность, являются договора подряда, в соот-ветствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой сто-роны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить ее [ГК РФ].

Существует большое количество классификаций контрактов по различнымпризна-кам. Среди них можно выделить две наиболее важные:

1. Способы установления цены контракта. В соответствии со ст.709 ГК РФ, цена в до-говоре подряда включает компенсацию издержек подрядчика и причитающееся ему возна-граждение. Цена работы определяется, как правило, путем составления сметы и может быть приблизительной или твердой. Соответственно, в качестве базовых типов контрактов могут рассматриваться:

1.1. Контракт с твердой (паушальной) ценой

 1.2. Контракт с возмещением издержек.

Виды контрактов с возмещением издержек:

• контракт с полным возмещением издержек (К1);

• контракт с фиксированной ценой единицы продукции (К2);

• контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат (К3);

• контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата (К4);

• контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент (К5);

• контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам (К6);

• контракт с гарантированными максимальными выплатами (К7).

2. Характер взаимоотношений участников проекта и распределение

ответственности между ними.

В зависимости от этого признака можно

выделить следующие виды контрактов:

 традиционные - представляют соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту. Обычно связан с установлением твер-дой цены;

 проектно-строительные - предусматривают ответственность генерального подрядчика за проектирование и строительство объекта. Как правило, заключаются по принципу возме-щения расходов по фактической стоимости плюс гарантированная прибыль подрядчика;

 контракты «под ключ» с полной ответственностью генерального подрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. Обычно заключаются по принципу возмещения расходов подрядчика плюс гарантированная прибыль, но возможны и контракты с твердой ценой;

 управленческо-строительные контракты связаны с участием специально уполномоченных лиц - менеджера проекта или управляющего строительством, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства. Основная обязанность заказчика - искать на основе торгов подрядчиков и заключать с ними контракты.

Вне зависимости от вида контракта и характера взаимоотношений участников, под-рядчик несет ответственность перед заказчиком за допущенные отступления от требований, предусмотренных в технической документации и в обязательных для сторон строительных нормах и правилах, а также за недостижение указанных в технической документации показа-телей объекта строительства, в том числе таких как производственная мощность предприятия. Подрядчик не несет ответственности за допущенные им без согласия заказчика мелкие отступления от технической документации, если докажет, что они не повлияли на качество объекта строительства. Подрядчик гарантирует качество, то есть достижение объектом строительства указанных в технической документации показателей и возможность эксплуатации объекта в соответствии с договором на протяжении гарантийного срока. Подрядчик несет ответственность за недостатки, обнаруженные в пределах гарантийного срока, если не докажет, что эти недостатки возникли вследствие нормального износа объекта либо неправильных действий заказчика или привлеченных последним третьих лиц. Предельный срок обнаружения таких недостатков, в соответствии со ст. 724 ГК РФ, составляет 5 лет.

2. Организация подрядных торгов.

Торги - это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложе-ние которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям. В строительстве подрядные торги проводятся для выбора на конкурсной основе организации, выполняющей для заказчика в пределах согласованной стоимости требуемые объемы строительных работ, поставки, монтажа и пуска-наладки оборудования в установ-ленный заказчиком срок и с требуемым качеством.

Цель организации торгов - повышение эффективности производства, качества строительства и надежности сооружаемых объектов на основе конкуренции.

Виды торгов:

1. Открытые - к участию привлекаются все желающие организации, как российские, так и иностранные. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы.

2. Открытые с предварительной квалификацией участников.

3. Закрытые по приглашениям. Привлекаются определенные фирмы, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются заказы на уникальное, сложное и специальное оборудование и т.д.

4. Единичные с организацией, выбранной заказчиком. При единичных торгах их организаторы обращаются только к одной фирмы без привлечения конкурентов, но с соблюдением

внешней формы и процедуры торгов по правилам данной страны. Единичные торги проводятся в исключительных случаях, когда оборудование или товар можно купить у единственной фирмы-монополиста, а заключение обычного контракта для государственных организаций запрещено законом.

Предметами торгов могут быть подряды на:

• строительство предприятий, зданий, сооружений производственного и непроизводственного назначения, возводимых на условиях «под ключ»;

• выполнение комплексов и отдельных видов СМР;

• выполнение комплексов пусконаладочных работ, инженерно-изыскательские работы;

• ТЭО;

• проектирование;

• управление проектом;

• поставка комплексного технологического оборудования, в том числе на условиях «под ключ»;

• прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.

Подрядные торги на территории РФ проводятся по месту нахождения организатора торгов (заказчика), а за пределами территории РФ - в месте определенном организатором торгов.

Этапы проведения торгов:

Подготовка торгов. После принятия заказчиком решения о проведении торгов основные функции на этом этапе выполняются ТК. ТК подготавливает и публикует объявление о торгах.

ТК распространяет тендерную документацию среди всех потенциальных участников торгов за определенную плату.

Представление предложений участниками торгов.

Оценка и выбор победителя подрядных торгов. После вскрытия заявок участники не имеют права вносить в них какие-либо изменения.

Результаты торгов представляются организатору для утверждения в 3-дневный срок после принятия решения, после чего организатор в течение недели рассматривает и утверждает их. Организатор может принять следующие решения:

подписание соглашения о намерениях между заказчиком и оферентом с целью проведения дальнейших переговоров;

подписание контракта между заказчиком и оферентом;

проведение повторных торгов.

После утверждения их результатов торги считаются закрытыми.

Подписание контракта. Выигравший торги, обязан внести второй гарантийный залог, представляющий форму обеспечения обязательства исполнения принятого на себя обязательства заключить контракт и выполнить подрядные работы или поставку продукции. После выполнения контракта залог возвращается подрядчику.

Выигравший торги и заключивший контракт, имеет право назначить и объявить вторичные торги на выполнение части работ, обусловленных контрактом.

3. Регулирование материально-технического обеспечения проекта.

Система обеспечения проекта ресурсами должна:

• гарантировать устойчивое обеспечение проекта материалами, сырьем, комплектующими в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта;

• создавать материальные условия для постепенной диверсификации номенклатуры про-дукции;

• обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентоспособных видов про-дукции;

• способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет примене-ния новых технологий и материалов, сокращению уровня материальных запасов и транс-портно-заготовительных расходов;

• обеспечить поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта

Потребности в материалах и поставках для реализации проекта должны определяться, анализироваться и уточняться как в количественном, так и в качественном отношении. При этом должны быть рассмотрены различные факторы, которые могут оказать влияние на ви-ды, количество и качество ресурсов. К ним, в частности, относятся:

• социально-экономические факторы: социальная и культурная среда, социально-экономическая инфраструктура (государственная политика, регулирование, система транспорта и коммуникаций и т.д.);

• финансово-экономические факторы: размер проекта, квалификация и производительность труда персонала, требования рынка в отношении качества продукта, конкуренция среди поставщиков материалов и услуг и др.;

• технические факторы: отрасль промышленности, технология и производственный про-цесс, тип машин и оборудования, производственная мощность и расчетный объем произ-водства и т.д.

Необходимо показать, как будет происходить обеспечение проекта требуемыми мате-риалами и ресурсами. Сведения об общем наличии ресурсов, о материалах, потенциальных потребителях, источниках и программах обеспечения должны анализироваться. Должны рас-сматриваться взаимосвязи между проектом предприятия, потребностями в материалах и ре-сурсах и снабжении ими. Это означает, что может потребоваться корректировка в отношении оборудования, производственного процесса, мощности и т.д., если ресурсы с определенными характеристиками и в определенных количествах не могут поставляться в соответствии с требованиями проекта.

Договор поставки - это договор, по которому поставщик, являющийся предпринима-телем, обязуется в установленные сроки передать в собственность (полное хозяйственное ведение, оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринима-тельской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и уплатить за него определенную цену.

В договоре должны отмечаться обязанности потребителя:

Исходными данными для планирования ресурсного обеспечения проектов являются:

• квартальный план производства на объектах (сетевые графики, диаграммы Ганта);

• квартальный план ввода объектов в эксплуатацию и т.д.;

• годовой план закупок ресурсов;

• годовой график поставки материалов от специализированных организаций.

Приемка оборудования по количеству, качеству и комплектности производится в по-рядке, регламентированным законодательством и соответствующими подзаконными актами.

Качество поставляемой продукции должно соответствовать показателям государ-ственных стандартов, отраслевых технических условий, утвержденным образцам. При их от-сутствии контроль качества продукции осуществляется по стандартам и техническим усло-виям, утвержденным поставщиком по согласованию с заказчиком.

По окончании приемки продукции составляется акт, который подписывается всеми лицами, участвующими в проверке качества и комплектности оборудования.

 

 

СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ

ВВЕДЕНИЕ: 1. цели семинарских занятий:

a. Основной целью семинарских занятий является обучение будущих специали-стов методам обоснования и принятия решений, связанных с реализацией про-ектного менеджмента

b. Тематика семинаров построена соответственно последовательности реализа-ции процесса управления проектами, что позволяет уяснить задачи и способы изучаемой деятельности.

c. Цель конкретизируется в следующих задачах:

d. развивать систему знаний, определяемых содержанием учебной программы дисциплины и соответствующими требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации и требованиями соответствующего государственного образова-тельного стандарта

e. совершенствовать систему умений, обеспечивающих реализацию задач курса “Управление проектами ”,

f. укреплять систему профессионально целесообразных ценностно-эмоциональных отношений студентов к анализируемой проблематике.

g. Семинарские занятия позволяют самостоятельно анализировать и определять целесообразность использования проектного менеджмента в процессе органи-зации современного бизнеса, решать ситуационные задачи управления органи-зацией (предприятием ) и на этой основе разрабатывать пути повышения эф-фективности управления,.

h. Студентам необходимо усвоить формы, виды, технологии реализации проект-ного менеджмента, понять специфику принятия разнообразных решений, свя-занных с изучаемой проблематикой.

i. Семинарские занятия проводятся в форме дискуссии, беседы, деловой игры, индивидуальной письменной работы.

i. Оценивается работа студента на семинарском занятии посредством собеседо-вания или тестирования.

Семинарское занятие № _1__

Тема:

Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового ме-неджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.

Основное содержание семинарского занятия:

• Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Понятие «проект», «управление проектами».

• Исторические предпосылки и условия появления науки и практики управления проекта-ми. Эволюционное развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности.

• Сущность и преимущества проектного управления.

• Методологические аспекты управления проектной деятельностью.

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007

3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

8. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

9. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

10. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

11. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

12. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

13. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

14. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

15. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

16. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

17. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Тема:

Анализ основных характеристик проекта.

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Классификация типов проектов.

• Жизненный цикл проекта.

• Структуризация проекта.

• Внешняя среда проекта.

• Участники проекта.

• Требования предъявляемые к проектам и оценка качества проекта.

Рекомендуемая литература:

66

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

4. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

5. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

6. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

7. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

8. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

9. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

10. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

11. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

12. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

13. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

14. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

15. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

16. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

17. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

18. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

Продолжительность _2_ часа

Семинарское занятие № _3__

Тема:

Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Организация работ на стадии разработки проекта.

• Появление бизнес-идеи.

• Использование методов анализа и прогнозирования в ходе разработки проекта.

• Формирование концепции проекта.

• Исследование инвестиционных возможностей и формирование инвестиционной страте-гии, обоснование инвестиций, предварительный план проекта.

• Разработка бизнес-плана проекта

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007

3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

8. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

9. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

10. Бредбери Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. М. НТ Прогресс, 2007.

11. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

12. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

13. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

14. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

15. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

16. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

17. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

18. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

20. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

21. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

22. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Цели, назначение и виды планов.

• Сетевое планирование.

• Календарное планирование.

• Порядок разработки и состав проектно-сметной документации

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

8. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

9. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

10. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

11. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

12. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

13. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

14. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

15. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

16. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

17. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

18. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

19. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

20. Портни С. Управление проектами для чайников. М.: Диалектика, 2007.

21. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Управление реализацией проекта.

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Проектные структуры управления: понятие «проектная структура управления».

• Виды проектных структур управления.

• Контроль и регулирование при реализации проекта.

• Управление изменениями.

• Обеспечение качества проекта.

• Управление завершением проекта.

• Технологии и методы управления проектами.

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

4. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

5. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

6. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

7. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

8. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

9. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

10. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

11. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

12. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

13. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

14. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

15. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

16. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

17. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

18. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

Социально-психологические аспекты управления проектами.

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Социально-психологические аспекты формирования проектной группы:

а) Опредление требований к персоналу: выбор руководителя проекта.

б) Опредление требований к персоналу: подбор членов рабочей группы.

• Формирование и развитие проектной группы.

• Основы эффективного общения в проектной группе.

• Обратная связь в управлении деловыми отношениями.

• Организация совещаний.

• Управление конфликтами в проектной группе

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007

3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

8. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

9. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

10. Бредбери Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. М. НТ Прогресс, 2007.

11. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

12. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

13. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

14. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

15. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

16. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

17. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

18. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

20. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

21. Портни С. Управление проектами для чайников. М.: Диалектика, 2007.

22. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

71

23. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

Продолжительность _4_ часа

Семинарское занятие № _7__

Тема:

Правовые аспекты управления проектами

Основное содержание семинарского занятия:

Вопросы, выносимые на обсуждение:

• Типы контрактов.

• Организация подрядных торгов.

• Регулирование материально-технического обеспечения проекта.

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

4. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

5. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

6. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

7. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

8. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

9. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

10. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

11. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

12. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.